ERP真的要走了

企業(yè)的IT系統(tǒng)要從八十年代說起, 全球的大公司他們要高效的管理其全球化擴張，他們用的系統(tǒng)就是所謂的ERP系統(tǒng)。ERP 是Enterprise Resource Planning 的縮寫，是企業(yè)資源的計劃系統(tǒng)， 其目的是：更好地利用企業(yè)所能夠控制的資源。八十年代的時候，這些系統(tǒng)以IBM大型機小型機為主，是大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)的頂峰時期。大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)的代表就是流水線，圍繞生產(chǎn)，公司按部門劃分。IT系統(tǒng)要把部門與部門之間的流程固定好，要讓員工能在固定的流程下高效協(xié)作。通過ERP系統(tǒng)，跨國公司有效地管理了不同國家和地區(qū)的人、財、物和客戶。

廣義的ERP系統(tǒng)，一般認為有四個互相支撐的子系統(tǒng)，分別是：財務系統(tǒng)、人力資源、供應鏈管理、客戶關(guān)系管理。軟件公司很少有能力同時發(fā)展四個方向，一般只能布局在自身擅長的方向上，所以在很長一段時間里，每個方向都有一些成功的公司。在初期，軟件系統(tǒng)確實起到了很大的作用。在大規(guī)模生產(chǎn)的頂峰時期，很多跨國公司的很多流程都是非常相似的標準流程，特別是財務和人力資源，因為這些和國家的法律緊密相關(guān)。賬怎么做、員工工資如何發(fā)，福利如何給等都是有規(guī)范可循的。在ERP系統(tǒng)的幫助下， 從事大規(guī)模生產(chǎn)的跨國公司，人員規(guī)模從上千人到上萬人，直至幾十萬人上百萬人。

由于四個方向都很出色的系統(tǒng)幾乎沒有，單方向上最優(yōu)實施策略，造成公司內(nèi)部有多系統(tǒng)的問題，特別在供應鏈管理這個方面, 因為每個公司的供應鏈非常復雜，以制造業(yè)為例，就有離散系統(tǒng)，連續(xù)系統(tǒng)，批處理等等。但是基于這種簡單分類的預開發(fā)的軟件系統(tǒng)基本無法滿足各公司獨特的有競爭力的管理創(chuàng)新。

ERP實施三十多年以來，有一個非常深刻的常引起爭論的問題： 當軟件開發(fā)商制定的流程，和劃分的模塊，與公司實際經(jīng)營情況發(fā)生沖突的時候，是公司的流程遵從軟件發(fā)生改變，還是軟件流程隨著公司發(fā)展不斷變化？在初始階段，軟件公司是非常強勢的。他們認為他們做出來的流程是經(jīng)過很多調(diào)研的，是科學的、是可以幫助客戶規(guī)范流程，提高效率的。從客戶的角度來說，使用預先開發(fā)的軟件系統(tǒng)，很大程度上也是為了流程再造。在整個發(fā)展過程中，客戶本身也認為自己的流程是不符合規(guī)范的，所以他們希望用定制的ERP系統(tǒng)來改變現(xiàn)有流程。

但是隨著互聯(lián)網(wǎng)和全球化時代的到來，人們看到的不是行業(yè)壟斷的加劇，流程的高度同一規(guī)范，恰恰相反：行業(yè)更加細分，跨行打劫時刻發(fā)生，商業(yè)模式千變?nèi)f化。公司人數(shù)越來越少，效率卻越來越高。公司在垂直方向上發(fā)現(xiàn)和挖掘自己的核心競爭力，其他部分都與外協(xié)作: 財務，人力，生產(chǎn)，營銷，甚至科研都可以外包。公司進入由強調(diào)內(nèi)部部門協(xié)作，變成對外協(xié)作更重要的時代。可見生產(chǎn)體系中，分工越來越細，隨之效率越來越高。

從公司角度來說，更加垂直、專業(yè)，“小而美”。公司內(nèi)部的管理創(chuàng)新，和與外部協(xié)作同時與日俱增。當初ERP系統(tǒng)預定義的模塊化系統(tǒng)，在不做客制化的情況下，無法適用；如果完全地，頻繁地客制化會導致成本巨高，難以承受。 ERP系統(tǒng)主要考慮內(nèi)部資源的分配管理，較少考慮到外部資源協(xié)作管理。從組織的角度來說，它的售前，訂單，買進原材料，入庫，出庫，生產(chǎn)，運輸，售后，財務，人事等，都是部門之間的合作，只是一個內(nèi)部流程。而現(xiàn)在這些關(guān)系都有可能是外部的，天翻地覆的變化。

互聯(lián)網(wǎng)+來了

互聯(lián)網(wǎng)從上世紀90年代崛起，對于大眾來說，一波又一波的創(chuàng)新詞迎面撲來： B2C,C2C, B2B2C,C2B, O2O, P2P，BBS，SNS，SaaS, PaaS，IaaS，SEO，GPS, APP，2G/3G/4G, 云計算，云服務，微服務；互聯(lián)網(wǎng)金融，社區(qū)，社交，共享經(jīng)濟；手游， AR，VR；門戶網(wǎng)站，虛擬貨幣，區(qū)塊鏈；工業(yè)4.0；搜索引擎；眾包，眾籌；物聯(lián)網(wǎng)，車聯(lián)網(wǎng)，無人駕駛；智能家居，粉絲經(jīng)濟；可穿戴設(shè)備；大數(shù)據(jù)，人工智能…… 所有這些，速度之快，令人瞋目結(jié)舌。互聯(lián)網(wǎng)+可以簡單理解成：將這些互聯(lián)網(wǎng)帶來的工具和理念應用到各個所謂的傳統(tǒng)行業(yè)中。顯然這不是一個簡單的，可以容易看到盡頭的任務，是一場各行各業(yè)都必經(jīng)的修行。以下幾個要素，在做IT系統(tǒng)改造時，我們要始終牢記在心。

組織形式扁平化

互聯(lián)網(wǎng)給公司組織形式帶來深刻變化，淺層次上是：公司內(nèi)外協(xié)作關(guān)系的變化；深層次上是：社會生產(chǎn)關(guān)系發(fā)生了變化。傳統(tǒng)行業(yè)一般都是金字塔式管理模式和組織架構(gòu)，自上而下的指令系統(tǒng)。 從目前成功的消費互聯(lián)網(wǎng)公司來看，基本都是平臺+個人（小組織）的網(wǎng)狀模式。以淘寶為例，各種角色，包括店主，廣告商，產(chǎn)品分銷者，營銷策劃者，物流，保險等等在平臺制定的規(guī)則下（規(guī)則讓角色邊界清晰），在一個開放的， 相對平等的，扁平化的，可自由選擇協(xié)作對象的體系中共同完成了上萬億的銷售。

當組織結(jié)構(gòu)扁平化的時候，讓角色能夠自由尋找協(xié)作的對象的時候，個人（小組織）的創(chuàng)造空間迅速打開，同時平臺有提供了硬件的、軟件的、基于大數(shù)據(jù)的，含有人工智能的各種工具，個人的力量得到了更充分的發(fā)揚。工具和技術(shù)本身是無窮的。個人力量必將更加強勢倔起，使得基于自由意愿快速匹配的扁平狀網(wǎng)絡平臺更加牢固繁榮。

傳統(tǒng)企業(yè)的組織方式要過渡到這個狀態(tài)是非常困難的，它自覺地朝這個方向努力實際上是一個自我否定的過程。通過IT系統(tǒng)的改造，推進組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，是一條實施性較強的路徑?，F(xiàn)在美國的強生、花旗這樣傳統(tǒng)巨頭公司中， 在推出新業(yè)務，新產(chǎn)品或新服務的時候， 會脫離先前傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)，用互聯(lián)網(wǎng)的模式重構(gòu)IT系統(tǒng)，改變員工間的連接方式。從法律上意義上來說，這些人可能還是公司的雇員，但他們的工作行為方式發(fā)生了根本性的變化。中國的溫氏股份和海爾在這方面都在做富有成果的探索。

由于組織形式的深刻變化，公司以IT系統(tǒng)改造推進互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略時，要遵循以下原則：

1.大模塊組合徹底淘汰，粒度更小的微服務模式讓個性化服務成為可能；

2. 商業(yè)上的創(chuàng)新空間空前釋放，軟件服務商業(yè)需求成為不可辯駁的原則；

3.瀑布式開發(fā)完全失靈，快速迭代成為唯一選擇；

4.小公司用共有云，大公司擁用私有云成為標配；

5. 數(shù)據(jù)必須可以在企業(yè)或平臺范圍內(nèi)共享，數(shù)據(jù)使用成為公司核心競爭力；

6. 公司IT系統(tǒng)不是公共基礎(chǔ)實施，平臺中間層體現(xiàn)行業(yè)特征，前端體現(xiàn)個人屬性。

互聯(lián)網(wǎng)+是董事長項目

任何一個ERP都號稱是董事長項目。實施ERP系統(tǒng)本身也是對公司內(nèi)部流程的梳理。軟件系統(tǒng)和公司運營的匹配程度，一直是ERP時代關(guān)心的問題。在互聯(lián)網(wǎng)+時代這個問題更加突出，整個組織扁平化，內(nèi)外部協(xié)作都發(fā)生了天翻地覆的變化。傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的過程中，在公司內(nèi)部，一定是董事長牽頭的戰(zhàn)略部門來決定組織如何變革，如何循序漸進地利用日新月異的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，從哪個業(yè)務部門開始。另一方面，從系統(tǒng)設(shè)計的角度來說，懂互聯(lián)網(wǎng)的IT部門根據(jù)某種互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的現(xiàn)狀，成熟度，決定如何應用到自身領(lǐng)域，系統(tǒng)如何設(shè)計，軟硬件工具如何開發(fā)迭代等等。

目前一般的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有兩個重要角色：一個是產(chǎn)品經(jīng)理，一個是運營經(jīng)理；企業(yè)運營基于產(chǎn)品之上，產(chǎn)品重要性大于運營。但是傳統(tǒng)企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)+改造時，產(chǎn)品經(jīng)理實際上是CIO的角色，要解決如何建IT系統(tǒng)的問題。這并不要求做出顛覆性的IT工具，如何使用相對成熟的互聯(lián)網(wǎng)工具才是主要目的。同時，圍繞公司提供的產(chǎn)品和服務的日常運營是產(chǎn)生IT需求的根本。IT系統(tǒng)不斷的迭代開發(fā)，是各種運營的嘗試，而非系統(tǒng)本身。根本來說，傳統(tǒng)公司的互聯(lián)網(wǎng)+改造后，可能向外發(fā)展形成某個垂直生態(tài)，但是起點都是內(nèi)部的某一個部門或某一個環(huán)節(jié)，自身始終是第一用戶。而目前大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)平臺公司，自身只搭臺不唱戲，產(chǎn)出是的一個系統(tǒng)平臺。而傳統(tǒng)企業(yè)輸出的不是一個IT系統(tǒng)產(chǎn)品，仍是傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品或服務，只不過用互聯(lián)網(wǎng)+這個工具把它做的更好、更強，更完善。

由公司戰(zhàn)略部門領(lǐng)導, 甚至董事長親自掛帥，在CIO的輔助下，運營部門在不斷吸收互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和工具的系統(tǒng)支持下，逐步推進組織內(nèi)部的變革，將互聯(lián)網(wǎng)時代的新型生產(chǎn)關(guān)系植入到企業(yè)經(jīng)營中，最終提高生產(chǎn)力，提升自身產(chǎn)品和服務的競爭力。

必須計算投資回報率（ROI）

個人互聯(lián)網(wǎng)時代基本沒有人計算投資回報率，大家習慣于砸錢做流量。大家認為用戶數(shù)上來，客戶就多了，變現(xiàn)渠道多種多樣。目前來看，有些公司成功了， 比如BAT，F(xiàn)acebook， Google等，但有些公司，比如美團，滴滴等還在掙扎之中。理論上，變現(xiàn)模式有無窮多種，但實際上不是那么容易。同時維持流量壟斷在技術(shù)快速發(fā)展的時代是非常困難的，跨界打劫時刻在發(fā)生。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型，先關(guān)注流量再考慮變現(xiàn)，根本不可能。從IT系統(tǒng)更新的角度來看，互聯(lián)網(wǎng)+是一種投資。CIO中的“I”既代表Information，又代表Investment。傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)+，IT是最主要的固定資產(chǎn)投資。

每個項目的立項和實施都需要一個ROI的考核體系，因為企業(yè)資源有限，而技術(shù)和工具的更新是無盡的，而且速度快的驚人。不同地區(qū)，不同階段、不同行業(yè)的企業(yè)，采取怎樣的步驟來應用新技術(shù)工具，本質(zhì)上是由投資ROI決定的。用戶規(guī)模的擴大只可能是個中間過程，終極目標是要增加營收和利潤。

個人互聯(lián)網(wǎng)時代，大家關(guān)注痛點，比如打車難，看病貴，教育無要點等。 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，我們會關(guān)注痛點。因為行業(yè)痛點比個人消費痛點更難消除，必須靠技術(shù)，模式和人員協(xié)同提升。目前傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)+改造還是起步階段，深刻的變革都是量變引起的質(zhì)變。我們把目前互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、工具和模式，應用到傳統(tǒng)行業(yè)，如鋼鐵、塑料、健康、娛樂等，遠景一定是激動人心的。 同時，我們應看到：過程中每個改進，都是基于ROI考核的項目夯實而成的。 拋開對投資回報率的關(guān)注做互聯(lián)網(wǎng)+改造，可能讓企業(yè)偏離航向，造成投資浪費，甚至現(xiàn)金枯竭。